Quando si parla di Modello 231 nelle PMI italiane, la reazione è abbastanza costante e si traduce in tre semplici obiezioni:
- aumento dei costi;
- inutile burocrazia;
- introduzione di elementi di complessità in organizzazioni che, al contrario, avrebbero bisogno di velocità, agilità e deformalizzazione (soprattutto quando la gestione dell’impresa è familiare o coinvolge familiari).
Si tratta di argomenti comprensibili e in parte giustificati, che, per questo motivo, meritano un’attenta analisi.
Per prima cosa, è necessario comprendere che queste affermazioni si basano su una rappresentazione non esatta del tema o comunque su informazioni e presupposti davvero errati.
Perché il Modello 231 viene percepito male
Il Modello di Organizzazione, Gestione e Controllo previsto dal D.Lgs. 231/2001 viene normalmente considerato, anche da parte di alcuni professionisti, come un vestito per grandi aziende: uno strumento standard, rigido, uguale per tutti, che viene calato “a forza” sulle PMI, quasi interrompendone o compromettendone l’operatività.
Al contrario, è la stessa legge, cioè il decreto 231, a richiamare principi opposti: adeguatezza e proporzionalità.
Il modello non deve essere standard e lontano dalla realtà aziendale, ma presentarsi come un vestito su misura, costruito in modo coerente con la realtà concreta dell’impresa, con le sue dimensioni, con la sua attività e con i rischi che corre.
Il problema, quindi, non è il modello in sé.
Il problema è pensarlo in modo astratto, rigido e scollegato dall’organizzazione reale dell’azienda.
Il punto non è solo economico
Tra gli ostacoli percepiti, il primo è quasi sempre quello dei costi.
Sul tema si potrebbe dire molto. E si potrebbe anche osservare che, con un approccio corretto e proporzionato, non sempre si tratta di un investimento eccessivo.
Ma il vero limite, nella maggior parte dei casi, non è solo economico.
Anche quando il compenso per la redazione del modello non costituisce il problema principale, l’ostacolo più profondo è spesso la mancanza a monte di un’organizzazione interna sufficientemente strutturata e formalizzata.
Da questa prospettiva il tema cambia profondamente.
Un modello non può funzionare dove manca organizzazione
Un modello organizzativo, e il Modello 231 in particolare, non può essere impiantato con successo in un’impresa caratterizzata da elementi come:
- processi informali;
- accentramento decisionale di fatto;
- assenza di una chiara distinzione di ruoli e responsabilità;
In questi contesti il modello diventerebbe davvero un costo inutile, un’ulteriore burocratizzazione, un documento che non incide in alcun modo sulla vita reale dell’impresa e che non svolge neppure la sua funzione di tutela.
Perché il modello non è il punto di partenza
L’equivoco più frequente è infatti pensare che il Modello 231 possa essere il punto di partenza dell’organizzazione.
In realtà, è vero il contrario: deve essere il punto di arrivo di un percorso organizzativo già compiuto a monte e per esigenze legate alla vita dell’impresa.
Il modello non crea organizzazione dal nulla.
Può soltanto formalizzare processi che già esistono, razionalizzare alcune scelte, potenziare una struttura che possiede già un minimo di maturità organizzativa.
In un certo senso, il modello deve raccontare la storia dell’organizzazione aziendale.
Ed è per questo che i modelli copiati, standardizzati o replicati da altre realtà non funzionano. Manca a monte quel percorso di autoanalisi che rappresenta il vero cuore dell’attuazione di un sistema organizzativo serio.
Quando il lavoro sul modello diventa più semplice
L’esperienza pratica lo conferma chiaramente.
Quando capita di lavorare su un modello organizzativo in una realtà che possiede già:
- una certa consapevolezza del rischio;
- un livello minimo di organizzazione interna;
- processi almeno in parte leggibili;
- ruoli e responsabilità non del tutto confusi,
il lavoro di costruzione del modello è molto più snello, veloce e semplice da realizzare.
E, di conseguenza, anche meno costoso.
Questo aiuta a capire un punto decisivo: il problema non è il modello in sé.
Il problema è pensare di poterlo inserire seriamente dove manca una base organizzativa minima.
Quali basi occorrono per il Modello 231
Prima ancora di chiedersi se adottare un Modello 231, una PMI dovrebbe domandarsi se esistono alcuni pilastri organizzativi fondamentali.
Per esempio:
- processi chiari e formalizzati;
- ruoli e responsabilità definiti;
- anche banalmente un mansionario, che molto spesso manca;
- un sistema di deleghe e poteri almeno essenziale, ma formalizzato;
- una minima consapevolezza dei rischi connessi alla propria attività imprenditoriale.
Senza queste basi, un modello organizzativo rischia di essere lettera morta.
Quando invece il Modello ha senso davvero
Il Modello 231 ha senso quando smette di essere percepito come un fattore esterno, come un adempimento burocratico, come qualcosa da lasciare nel cassetto.
Diventa utile quando si traduce nella formalizzazione — e, in un certo senso, anche nella celebrazione — di una cultura aziendale orientata a una gestione consapevole del rischio.
Ha senso quando l’impresa fa davvero propria l’idea che:
- formalizzare i processi;
- chiarire i ruoli;
- implementare controlli;
- rendere più leggibili i flussi decisionali;
non vuol dire complicarsi inutilmente la vita.
Significa, piuttosto, investire in:
–efficienza;
–trasparenza;
–sostenibilità del business.
In conclusione
Nelle PMI il vero problema della 231, molto spesso, non è il costo.
È l’organizzazione.
Perché l’efficacia del modello non dipende dalla sua adozione formale, ma dalla maturità organizzativa dell’impresa in cui si inserisce e vive.
Ed è proprio per questo che, prima ancora di chiedersi se adottare o meno un Modello 231, ha senso porsi una domanda più semplice e più concreta:
l’impresa dispone già di quella base organizzativa minima che consente al modello di avere un contenuto reale e una funzione effettiva?
La tua azienda ha già le basi organizzative necessarie per trasformare il Modello 231 in un reale strumento di tutela e crescita?
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