A cura dell’Avv. Alessio Molinarolli
Quando un’impresa decide di dotarsi del Modello 231, le domande che si pone riguardano principalmente i costi, i tempi e l’impegno complessivo. Non ci si domanda quasi mai, invece, se si è davvero pronti ad iniziare questo percorso.
In un precedente contributo abbiamo visto che il Modello di Organizzazione, Gestione e Controllo previsto dal D. Lgs. 231/2001 non è uno strumento destinato solo alle grandi società e che il vero ostacolo nelle PMI non è quasi mai economico. È organizzativo. Oggi entriamo nel dettaglio per cercare di approfondire cosa significa concretamente avere una base organizzativa sufficiente e perché senza di essa il modello rischia di avere davvero poco senso.
Il punto di partenza: l’organigramma
Il primo elemento che deve esistere per parlare di organizzazione è l’organigramma. Non serve che sia elaborato, serve che esista. Chi riporta a chi, chi coordina cosa, quali sono le funzioni presenti in azienda?
In molte PMI l’organigramma non c’è o esiste solo nella testa dell’imprenditore. Eppure si tratta del punto di partenza di qualsiasi ragionamento organizzativo serio.
Senza una mappa chiara delle persone e dei ruoli non è possibile costruire qualcosa di strutturato, tantomeno un modello organizzativo che deve descrivere flussi decisionali e responsabilità e tutelare l’impresa dal rischio di commissione di reati.
Ruoli, responsabilità e mansionario
Il secondo elemento è una distinzione chiara dei ruoli e delle responsabilità. In molte PMI — soprattutto quelle familiari o di prima generazione — i ruoli si sovrappongono e si confondono, le responsabilità sono implicite e tutti sanno, almeno in teoria, chi fa cosa, ma nessuno lo ha mai scritto.
Uno strumento concreto per formalizzare questa distinzione è il mansionario, un documento semplice, a volte anche di poche pagine, che descrive cosa fa ciascuna figura, di cosa risponde e con chi interagisce. In molte aziende non esiste.
I processi: cosa significa formalizzare e perché è importante
Il terzo elemento — e forse il più concreto — è l’esistenza di processi almeno in parte formalizzati. Non serve una burocrazia pesante, ma è necessario che i processi principali siano leggibili, ripetibili e non dipendenti esclusivamente dalla memoria di una singola persona.
Qualche esempio può aiutare a capire.
Impresa manifatturiera o artigianale Il processo di acquisto delle materie prime — chi lo autorizza, chi controlla la qualità, chi approva i fornitori — è scritto da qualche parte? O dipende dall’abitudine di una singola persona? Se quell’unica persona non c’è, il processo si interrompe o continua a funzionare? Impresa commerciale o di distribuzione La gestione degli ordini, la verifica del credito dei clienti, l’autorizzazione degli sconti — chi decide, con quali limiti, sotto quale controllo? Oppure tutto passa per il titolare, che firma tutto e approva tutto senza una logica scritta?
Impresa di servizi Come vengono gestiti i dati dei clienti, come vengono assegnati gli incarichi, come vengono tracciate le attività? Esiste una procedura, anche minima, o tutto funziona per consuetudine?In tutti i casi il punto è lo stesso: un processo che funziona solo perché c’è qualcuno che sa come funziona non è un processo organizzativo — è una dipendenza personale. E su quella dipendenza non si costruisce un modello.
Il sistema di deleghe e poteri
Il quarto elemento è un sistema di deleghe e poteri formalizzato. Chi ha il potere di firmare cosa, chi autorizza quali operazioni, chi risponde di quali decisioni. Anche in forma essenziale — ma deve esistere e deve essere scritto.
Il Modello 231 lavora proprio su questo: su chi fa cosa, con quale autorizzazione, sotto quale controllo. Se questo sistema non esiste a monte, il modello non ha una base sulla quale poggiare.
La consapevolezza dei rischi
Il quinto elemento è l’esistenza di una minima consapevolezza dei rischi connessi alla propria attività. Non parliamo di un sistema di risk management sofisticato. Occorre, più semplicemente, che chi gestisce l’azienda abbia almeno una visione di base dei principali rischi operativi, legali, reputazionali.
Senza questa consapevolezza, il processo di mappatura dei rischi, che è alla base del Modello 231, diventa un esercizio astratto, scollegato dalla realtà.
Il 2086 e la responsabilità dell’amministratore
C’è un punto, infine, che vale la pena evidenziare.
Questa base organizzativa non è solo funzionale al Modello 231. È un obbligo che la legge già impone all’amministratore, indipendentemente dalla 231.
L’art. 2086 del Codice Civile, nella versione riformata nel 2019, prevede esplicitamente che l’imprenditore che opera in forma societaria ha il dovere di istituire un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e alle dimensioni dell’impresa.
Questo significa che dare struttura all’organizzazione e documentarla non è una scelta, ma un obbligo e una responsabilità dell’amministratore. L’amministratore che non si occupa di questo aspetto non è solo impreparato ad adottare il Modello 231, ma è anche potenzialmente esposto a conseguenze sul piano della responsabilità personale. Questo è un tema che merita un approfondimento dedicato e che affronteremo in un prossimo contenuto.
La buona notizia
Lavorare su questi pilastri non significa affrontare un percorso impossibile. In molti casi si tratta di formalizzare cose che già esistono nella pratica quotidiana dell’impresa, ma che non sono mai state messe nero su bianco.
E quando questo lavoro è già stato fatto — anche parzialmente — costruire il Modello 231 diventa molto più semplice, rapido ed efficace. Il modello, in fondo, deve raccontare la storia dell’organizzazione. Quando quella storia esiste, raccontarla è molto più facile.
In sintesi: le domande da porsi prima
Prima ancora di chiedersi se adottare un Modello 231, una PMI dovrebbe verificare se esistono alcune condizioni di base: un organigramma leggibile, ruoli e responsabilità definiti, processi formalizzati anche in modo essenziale, un sistema di deleghe scritto, una consapevolezza minima dei rischi aziendali.
Senza queste basi, il modello rischia di essere un documento vuoto e inefficace. Con queste basi, diventa uno strumento reale.
Se vuoi capire se la tua impresa è organizzativamente pronta per il Modello 231 — o cosa fare per arrivarci — contattaci per una prima valutazione.
